Pour la plupart d'entre nous, l'image type du « précurseur » est celle d'un casse-cou intrépide. On imagine un parieur de haut vol qui mise toutes ses économies sur un seul lancer de dés. On pense à ceux qui plaquent un emploi stable, abandonnent leurs études et coupent les ponts pour poursuivre un rêve fou. Pourtant, Adam Grant nous révèle que cette image est en grande partie un mythe. En réalité, les innovateurs qui réussissent le mieux sont d'une prudence surprenante. Ils ne font pas l'impasse sur les risques ; ils les gèrent en équilibrant ce que Grant appelle un « portefeuille de risques ». En d'autres termes, il est beaucoup plus facile d'être audacieux et original dans un domaine de sa vie lorsque l'on dispose d'une base de sécurité solide dans un autre.
Prenons l'exemple des fondateurs de Warby Parker, l'entreprise de lunetterie à succès. Lorsqu'ils ont eu l'idée de vendre des lunettes en ligne, ils n'ont pas démissionné de leur poste ni quitté leur école de commerce. Ils ont passé des mois à peaufiner leur projet tout en continuant leurs cours. Même quand les investisseurs commençaient à frapper à leur porte, ils hésitaient à se lancer tête baissée. Cette prudence leur a été très utile. Les recherches montrent que les entrepreneurs qui conservent leur emploi à plein temps lors de la création d'une entreprise ont 33 % de chances de moins d'échouer que ceux qui tout plaquent pour se consacrer à leur projet. En gardant un filet de sécurité, ils se sont donné la liberté d'expérimenter et de prendre des risques créatifs sans la peur paralysante de se retrouver sans un sou.
Ce principe s'applique à certaines des figures les plus célèbres de l'histoire. Steve Wozniak a cofondé Apple avec Steve Jobs, mais il n'a quitté son poste chez Hewlett-Packard que bien après l'envol de l'entreprise. Et encore, il a fallu que ses amis le supplient de le faire. Brian May, le guitariste légendaire du groupe Queen, a continué ses recherches de doctorat en astrophysique alors que le groupe était en tête des ventes. Ces individus avaient compris qu'une « base de sécurité » apporte la sérénité psychologique nécessaire à la création. Quand on ne s'inquiète pas du loyer ou des courses, l'esprit est libre de sortir des sentiers battus et de remettre en question l'ordre établi.
L'originalité n'est donc pas un trait de caractère figé réservé aux têtes brûlées. C'est un choix accessible à tous, à condition de construire d'abord une plateforme stable. Grant introduit ici le concept de « vuja de », l'exact opposé du déjà-vu. Si le déjà-vu est l'impression de vivre une situation nouvelle comme si elle s'était déjà produite, le vuja de consiste à porter un regard neuf sur une chose très familière. Il s'agit de remarquer les failles d'un système que tout le monde accepte comme une fatalité. En équilibrant sécurité et regard neuf, on commence à voir le monde non pas comme une réalité figée, mais comme un environnement que l'on peut repenser et améliorer.
Quiconque tente d'innover se heurte souvent à une peur : celle de produire quelque chose de médiocre. Nous avons cette idée reçue que les génies comme Mozart, Shakespeare ou Thomas Edison s'asseyaient simplement à leur bureau pour créer des chefs-d'œuvre sur commande. En voyant leurs succès, nous supposons qu'ils réussissaient à tous les coups. Pourtant, Grant démontre le contraire. Les penseurs les plus originaux de l'histoire ont souvent été les plus prolifiques. Ils n'avaient pas forcément un meilleur « taux de réussite » que leurs pairs ; ils tentaient simplement leur chance beaucoup plus souvent. Pour un Roméo et Juliette, Shakespeare a écrit des dizaines de pièces rarement jouées aujourd'hui. Pour une ampoule électrique, Edison a accumulé des milliers d'expériences ratées et d'inventions qui n'ont jamais vu le jour.
L'arithmétique de la créativité est simple : plus on génère d'idées, plus on a de chances de tomber sur une innovation majeure. Beaucoup s'arrêtent après quelques tentatives, découragés par le manque de perfection. Mais les esprits originaux savent que la quantité est le chemin le plus sûr vers la qualité. Ils comprennent que les impasses et les œuvres médiocres font partie intégrante du processus. En réalité, si vous n'échouez pas de temps en temps, c'est probablement que vous ne prenez pas assez de risques créatifs. Vous restez sans doute dans les limites rassurantes de ce qui a déjà été fait. Pour vraiment innover, il faut accepter de produire un volume de travail massif afin d'en extraire les quelques perles rares.
Le problème est que nous sommes souvent les plus mauvais juges de nos propres idées. Étant trop proches de notre travail, nous souffrons du « biais de confirmation » : nous nous focalisons sur les raisons pour lesquelles notre idée va marcher en ignorant ses failles évidentes. Nous nous attachons à notre vision et perdons toute objectivité. D'un autre côté, les managers et les critiques professionnels ne sont pas toujours plus clairvoyants. Ils ont tendance à trop redouter le risque et comparent chaque nouveau concept à un modèle préexistant de ce qui a fonctionné par le passé. Si une idée est réellement originale, elle ne rentrera pas dans ce moule, ce qui pousse de nombreux experts à rejeter des concepts révolutionnaires. C'est ainsi que la série Seinfeld a failli être annulée après un premier épisode qui avait lamentablement échoué auprès des panels de testeurs ; elle ne ressemblait tout simplement pas à une comédie « normale ».
Alors, vers qui se tourner pour obtenir un avis constructif ? Grant suggère que les meilleurs pronostiqueurs sont vos pairs. Les autres créateurs qui ont de l'expérience dans le domaine, mais aucun intérêt personnel dans votre projet, sont généralement les plus justes. Ils sont assez créatifs pour voir le potentiel d'une nouveauté, mais assez détachés pour repérer les défauts que vous ne voyez pas. Ils n'ont ni le biais du manager, qui cherche à éviter l'erreur à tout prix, ni le biais du créateur, aveuglé par la passion. En vous entourant de pairs honnêtes et en maintenant une production d'idées soutenue, vous pourrez naviguer dans les eaux troubles de l'innovation et identifier les concepts qui valent vraiment la peine d'être approfondis.
Une fois que vous tenez une excellente idée, l'obstacle suivant est de se faire écouter. Beaucoup de précurseurs font l'erreur de croire que, puisque leur idée est objectivement bonne, ils méritent une audience immédiate. Ils tentent d'exercer un « pouvoir » (l'autorité de diriger les autres) avant d'avoir acquis un « statut » (le respect et l'admiration de leurs pairs). Cela mène souvent au désastre. Grant raconte l'histoire de Carmen Medina, une analyste de la CIA qui voulait révolutionner le partage d'informations au sein de l'agence. Au début de sa carrière, elle était perçue comme une fauteuse de troubles car elle remettait en question une culture du secret profondément ancrée. Non seulement ses collègues n'étaient pas d'accord avec elle, mais ils ne l'appréciaient pas, et sa carrière a stagné.
Pour réussir, un innovateur doit souvent adopter une stratégie de « crédits d'idiosyncrasie ». C'est une façon savante de dire qu'il faut accumuler du capital sympathie en prouvant que l'on est capable d'exceller au sein du système actuel avant de vouloir le bousculer. Medina a fini par le comprendre. Elle a mis ses idées radicales de côté pendant un temps pour se concentrer sur son travail d'analyste et devenir une collègue exemplaire. Une fois sa réputation d'excellence et de loyauté établie, les gens étaient beaucoup plus enclins à l'écouter lorsqu'elle a remis ses idées sur le tapis. Lorsqu'elle a atteint un poste de haut niveau, elle disposait du respect nécessaire pour concrétiser sa vision.
Un autre outil puissant pour asseoir sa crédibilité est « l'effet Sarick », du nom de la chercheuse Leslie Sarick. Cela consiste à « commencer par ses points faibles » en présentant d'emblée les failles de son idée. C'est contre-intuitif, mais efficace pour plusieurs raisons. Tout d'abord, cela désarme l'interlocuteur. En énumérant les raisons pour lesquelles votre projet pourrait échouer, vous empêchez les critiques de se mettre sur la défensive. Leur rôle change : au lieu de chercher la petite bête, ils tentent de vous aider à résoudre les problèmes identifiés. Ensuite, cela vous fait paraître intelligent et honnête. On suppose que si vous admettez les points négatifs, c'est que vous avez bien étudié la question et trouvé des avantages bien plus importants qui compensent les risques.
Enfin, les innovateurs doivent comprendre « l'effet de simple exposition ». C'est une vérité psychologique : l'être humain préfère ce qui lui est familier. Lorsqu'on présente une idée radicale, la réaction naturelle est le rejet parce qu'elle est étrangère. Pour contrer cela, il faut répéter son message bien plus souvent qu'on ne le pense. Vous serez sans doute lassé de votre présentation après cinq ou dix répétitions, mais votre public, lui, commence tout juste à se sentir à l'aise avec le sujet. La persévérance est la clé. En combinant un statut durement acquis, une humilité qui reconnaît les défauts et une exposition répétée, vous pouvez transformer des idées jugées « ridicules » en solutions « évidentes ».
On nous répète souvent que « la procrastination est le voleur de temps » et que l'avenir appartient à ceux qui se lèvent tôt. Pourtant, Grant soutient que pour les esprits créatifs, l'attente peut être un atout majeur. Il distingue la « procrastination paresseuse », où l'on ne fait rien du tout, de la « procrastination stratégique », où l'on laisse mûrir une idée en arrière-plan pendant que l'on s'occupe d'autre chose. Lorsque nous interrompons une tâche avant sa fin, notre cerveau continue d'y travailler inconsciemment. C'est ce qu'on appelle « l'effet Zeigarnik ». Pendant que nous faisons la vaisselle ou que nous nous promenons, notre esprit crée des connexions et cherche des angles créatifs que nous aurions pu manquer en nous précipitant pour terminer le travail.
Un exemple célèbre est le discours « I Have a Dream » de Martin Luther King Jr. Il a travaillé sur son texte dans sa chambre d'hôtel jusqu'à la toute dernière minute. Comme il n'avait pas complètement « verrouillé » chaque mot, il est resté ouvert à l'énergie de la foule et à son propre instinct. Une fois sur scène, il s'est détaché de ses notes pour livrer la partie la plus mémorable de son discours de manière totalement improvisée. S'il avait terminé son texte des semaines à l'avance, le résultat aurait été plus poli, mais aurait probablement manqué de la force brute et spontanée qui a marqué l'histoire. La procrastination stratégique nous maintient dans un état de « pensée divergente », nous permettant de réévaluer nos options et d'attendre le meilleur moment pour agir.
Cette logique s'applique aussi au monde des affaires. On entend souvent parler de « l'avantage du pionnier », l'idée que la première entreprise à entrer sur un marché gagne d'office. Grant montre qu'il s'agit d'un mythe. Les pionniers échouent souvent car ils bougent trop vite avant que le marché ne soit prêt, ou commettent des erreurs coûteuses que leurs successeurs éviteront facilement. Les « colons » - les entreprises qui arrivent plus tard - ont souvent des taux de réussite bien plus élevés. Ils peuvent analyser les erreurs des premiers arrivés, comprendre ce que veulent vraiment les clients et affiner leur produit. Facebook et Google n'étaient pas les premiers dans leurs domaines, mais ils étaient les meilleurs parce qu'ils ont eu la patience d'apprendre des échecs de leurs prédécesseurs.
Même l'ordre de naissance peut influencer notre gestion du risque et du timing. Statistiquement, les cadets ont plus tendance à être des rebelles que les aînés. Les aînés cherchent souvent l'approbation en suivant les règles et en réussissant dans les systèmes existants. Les cadets, ne pouvant pas rivaliser avec leurs frères et sœurs sur le même terrain, cherchent des « niches » moins conventionnelles. Ils deviennent les humoristes, les artistes et les agitateurs. Ils sont naturellement plus à l'aise avec le risque car ils ont dû être différents pour exister. Que ce soit par l'ordre de naissance ou par l'attente stratégique, la leçon reste la même : la précipitation est souvent l'ennemie de l'originalité.
L'une des plus grandes menaces pour l'originalité au sein d'une organisation est la « pensée de groupe ». Elle survient lorsqu'un groupe privilégie l'harmonie et le consensus au détriment de la vérité et de l'esprit critique. On croit souvent que cela n'arrive que dans les cultures d'entreprise « toxiques », mais Grant soutient au contraire que c'est un risque majeur dans les cultures de « grand engagement ». Ce sont des organisations où tout le monde partage les mêmes valeurs et s'entend à merveille. Si cela est excellent pour le moral, cela peut mener au désastre. Quand tout le monde pense de la même façon et s'apprécie trop, personne ne veut faire de vagues. Le groupe s'enferme sur lui-même et le désaccord est perçu comme une trahison plutôt que comme une contribution.
L'exemple classique est celui de Polaroid. Son fondateur, Edwin Land, avait bâti une culture d'entreprise composée de gens brillants, totalement dévoués à sa vision de la photographie instantanée. Cependant, alors que le monde s'orientait vers le numérique, cet engagement est devenu une œillère. Les dirigeants refusaient de croire que les clients pourraient vouloir autre chose que des tirages physiques de haute qualité. Comme la culture d'entreprise valorisait le consensus, les rares voix qui tentaient de donner l'alerte sur la révolution numérique ont été réduites au silence ou ignorées. Cette culture « forte » a empêché l'entreprise de s'adapter, la menant droit à la faillite.
Pour contrer cela, les dirigeants doivent créer une « méritocratie des idées », où l'excellence de l'idée l'emporte sur le rang de celui qui la propose. Grant cite Ray Dalio et sa société, Bridgewater Associates, comme modèle. Chez Bridgewater, la « transparence radicale » est la règle. Les employés ne sont pas seulement autorisés à défier le fondateur et les managers, ils y sont obligés. Si vous voyez une faille dans un plan et que vous ne dites rien, vous êtes considéré comme défaillant dans votre travail. Cela crée un environnement où la vérité est plus importante que la susceptibilité. Ce n'est pas toujours confortable, mais cela garantit que l'organisation reste réactive et évite de devenir un « culte stagnant », comme ce fut le cas pour Polaroid.
Bâtir un tel environnement exige de changer nos critères d'embauche. La plupart des entreprises recrutent pour une « adhésion à la culture », ce qui revient souvent à dire « recruter des gens avec qui j'aimerais prendre un verre ». C'est la recette parfaite pour la pensée de groupe. Grant suggère plutôt de recruter pour une « contribution à la culture ». Il s'agit de chercher des profils qui apportent ce qu'il manque actuellement à l'organisation : des perspectives et des parcours différents, ainsi qu'une volonté de ne pas être d'accord. On n'a pas besoin d'un « avocat du diable » qui joue un rôle ; on a besoin d'un « opposant authentique », quelqu'un qui croit vraiment en une opinion minoritaire. Un désaccord sincère force le groupe à réexaminer ses certitudes et à s'engager dans une réflexion profonde, seule capable de produire des solutions vraiment originales.
Pour lancer un mouvement ou transformer une grande organisation, on ne peut pas agir seul. Il faut des alliés. Mais construire une coalition est plus complexe qu'il n'y paraît. Une erreur fréquente des radicaux est de tomber dans « l'hostilité horizontale ». C'est un phénomène où des personnes ayant des objectifs très proches finissent par se battre entre elles plus violemment qu'elles ne combattent leurs véritables opposants. Par exemple, un groupe de végétaliens stricts peut passer plus de temps à attaquer des végétariens (jugés pas assez investis) qu'à s'adresser à des mangeurs de viande. Cela arrive parce que nous jugeons plus sévèrement ceux qui sont proches de nous, percevant leur engagement « partiel » comme une trahison de la cause.
Les innovateurs habiles évitent ce piège en devenant des « radicaux tempérés ». Ils comprennent que pour convaincre le plus grand nombre, ils doivent présenter leurs idées les plus audacieuses sous un jour familier. C'est la stratégie du « cheval de Troie ». Au lieu d'exiger une refonte totale du système dès le premier jour, ils rattachent leurs objectifs aux valeurs déjà existantes des personnes qu'ils veulent influencer. Ils peuvent présenter une politique environnementale radicale comme un moyen de faire des économies, ou un nouveau programme social comme un levier de sécurité nationale. En faisant passer la « nouveauté » pour une meilleure version de « l'ancien », il devient beaucoup plus facile d'obtenir un accord.
Former des alliances solides demande aussi de se concentrer sur les objectifs communs plutôt que sur les méthodes identiques. Si vous vous focalisez sur les divergences tactiques, votre coalition volera en éclats. Si vous vous concentrez sur la vision globale, vous pourrez rassembler des groupes divers. Grant note d'ailleurs que, pour bâtir un mouvement, il est souvent plus facile de convaincre des personnes « peu agréables » que des personnes « agréables ». Les gens agréables sont polis, mais détestent les conflits et peuvent vous abandonner quand la situation se tend. À l'inverse, les personnalités plus rugueuses n'ont pas peur de la friction. Une fois convaincues que votre cause est juste, elles seront vos défenseurs les plus farouches car elles se moquent de l'opinion des autres.
En fin de compte, être un original ne consiste pas à être un génie solitaire isolé sur son sommet. C'est être un fin navigateur au sein des systèmes sociaux humains. C'est savoir quand parler et quand attendre, quand bousculer les habitudes et quand créer des ponts. Cela demande d'accepter d'être mal compris à court terme pour apporter une contribution significative sur le long terme. En gérant vos risques, en produisant beaucoup d'idées, en encourageant le débat et en bâtissant des coalitions intelligentes, vous pouvez cesser d'être quelqu'un qui a simplement une « bonne idée » pour devenir quelqu'un qui change réellement le monde. L'originalité est une compétence qui s'apprend, s'exerce et se peaufine : c'est le choix de privilégier la voie de la création plutôt que celle du statu quo.